“运营乡村”，乡村CEO走向“留得久”
此前在乡村并不常见的事，正在多地发生——聘请职业经理人。
这群被称作“乡村CEO”的年轻人，带着市场经验、项目方法和一套不同于传统村庄运转逻辑的经营思维，走进田间地头、百姓人家，被寄望于推动乡村运营的基层实践：通过整合乡村资源要素，培育和壮大乡村产业，促进产业体系迭代升级，探索一条实现农村集体资产保值增值、带动农民持续增收的路径。
但理想与现实之间，并非没有落差：薪酬能否持续、权责是否清晰、信任如何建立、机制是否匹配——一连串交织着发展与治理的现实命题，考验着每一位乡村CEO的破题与解题能力。他们当中，有人扎根下来，与乡村发展共同成长；也有人短暂停留，最终悄然离场。
当“激励各类人才下乡服务和创业就业”被写入“十五五”规划建议，作为加快农业农村现代化、扎实推进乡村全面振兴的重要举措，一个更具现实意味的问题亟待乡村与个人共同回答：乡村CEO如何从“请进来”走向“能干事”，从“待得住”走向“留得久”？
请进来：乡村运营有刚需
在浙江省杭州市余杭区永安村，清晨的薄雾尚未散尽，收割后的稻田闲了下来，而村里的“禹上稻乡”综合体仍是一派忙碌：一个小团队讨论着米酒的线上直播，另一拨人正接待来访考察团，乡村CEO刘松带着拍摄团队踩点，还要不时在各个项目中穿插，楼里满是他行色匆匆的身影……
大楼外，老书记张水宝望着村里蒸蒸日上的新业态，心里感慨万千。“那时，村民们虽然日子过得不错，但村集体经济不太能转得动。”回忆起2017年永安村的发展样态，张水宝语气平静，却直指要害，“村里的许多资产都闲置多年了，看着实在心疼”。
更现实的约束来自土地。永安村的5000多亩土地中，97%属于永久性基本农田，“不能种果树，不能搭设施，更不可能搞建设。”张水宝说。
“靠我们村干部自己想办法，很难。”张水宝毫不讳言。在他看来，在传统的村庄治理体系中，村干部更擅长行政和协调群众工作，但乡村运营、闲置资产盘活“需要专业的人去做专业的事”。
基于此，2019年余杭区启动了“乡村职业经理人”外聘项目，以年薪18万元作为基本薪酬，面向社会招募专业人士进行乡村集体经济运营，永安村隔年作为第二批试点，正式聘请来自安徽的刘松作为乡村CEO。
18万元的保底薪酬是刘松敢于跳槽的“杠杆”，“毕竟我还要考虑养家糊口，追求乡村情怀也得有基本的收入作为保底”，刘松坦言。
受聘之初，刘松几乎是孤身一人扎根永安村。村里随后从强村公司中选派了三名工作人员，与他一起搭建起最初的运营团队，办公地点最早也只是租用的一处村民民房。条件虽比较简陋，却成为乡村运营在永安村落地生根的起点。
随着业务逐步铺开，项目体量不断增大，团队规模也随之扩展。从最初的“几个人、一间房”，到如今涵盖品牌运营、产品开发、直播电商、接待培训等多个岗位的专业化团队。短短5年时间，在刘松及其团队的运营下，永安村的变化清晰可见：村集体经济收入由2017年的28.5万元，增长至2024年的609万元。
将目光移向珠三角，乡村运营的刚需同样存在。珠三角民营经济发达、个体经营活跃，不少村庄出现了“强个体、弱集体”样态：村民依靠外出务工、家庭作坊、房屋出租等方式获得收入，但村集体账面收入有限，公共空间、公共资产缺乏持续运营主体。
“广东很多村不是缺钱，而是‘散’。”柯世明是广州市增城区蒙花布村的乡村CEO。在珠三角多地工作后，他发现，广东不少村庄资源高度碎片化，“资金在民间，资产在集体，却少一个能将两者拧成合力的抓手”。
更具挑战性的，是人口结构与空间格局的变化。即便在广州近郊，一些村庄同样面临“被虹吸”的现实：青壮年流向大城市，留守群体以老人和儿童为主，一般性乡村业态难以为继。
柯世明认为，在广东，“靠一个项目把村子‘带火’的概率很低”，比起“造景点”，更需要的是持续的村庄业态运营能力。
数据显示，当前，全国农村至少有7000万套闲置房屋，农村居民点空闲和闲置地面积达3000万亩左右，一些地区乡村农房空置率超过35%。大量沉睡的土地和房屋资源，正成为制约乡村持续发展的现实瓶颈。
正是在这一背景下，“依法盘活用好闲置土地和房屋”被写入“十五五”规划建议，成为推进农业农村现代化、提升乡村内生发展能力的重要着力点。
从规模来看，浙江是目前推进乡村运营工作最为深入的省份之一。近日，浙江省两部门联合印发《关于深化新时代“千万工程”因地制宜推进乡村运营的指导意见》（被称为乡村运营“浙十条”）。《意见》明确，到2027年，全省将引育100家引领型乡村运营主体、1000名乡村CEO、10000名乡村运营人才。
除浙江外，广东也启动大规模乡村CEO培养计划，并将其纳入职业评定体系；重庆在20个区县、53个村发布乡村CEO招聘公告；云南结合边疆地区实际，探索乡村运营人才的培养与在村实践；北京门头沟区发布《门头沟区“诗画乡村”产业人才20条》，明确支持引进乡村职业经理人，对引入的区级乡村职业经理人给予一定薪酬保障，对组建运营团队且发挥作用突出的，额外给予团队奖励。
截至2025年，全国已有超过20个省份启动乡村CEO试点或相关推广工作。一些地方不再满足于“聘个人”，而是通过制度设计、岗位设置和组织保障，将乡村经营纳入常态化轨道。
能干事：“山人”自有妙计
在调研中，记者与多位乡村CEO反复讨论一个问题：像永安村这样位于杭州周边的村庄，是否具备难以复制的区位优势？乡村CEO的实践是否是都市圈周边的“特例”，又能否在更普通、更偏远的乡村落地生根？
对此，刘松给出他的答案：区位并非前提条件，运营本身才是真正变量。“很多人认为，一定要等村庄区位条件成熟了再去做运营，但在实践中恰恰相反。有什么资源就运营什么，而不是先把条件凑齐。”
在广州市增城区朱村街道龙新村，莫丽贤的能记家庭农场为刘松的判断提供了佐证。与刘松这类“引进型”乡村CEO不同，莫丽贤并非受聘而来，而是在农业生产一线成长起来的“内生型”乡村运营者。
她所面对的，同样不是一个条件完备的乡村。彼时，增城区正大力推动丝苗米产业的发展，但现实却并不轻松：土地流转成本高、种粮收益薄、收入来源单一，成为大部分种粮户直面的难题。
“如果只种粮，按当年的收购价，收益连田租都覆盖不了。”莫丽贤算过一笔账：一亩水稻的稳定收益不过七八百元，而土地流转成本却高达1600多元。她很快意识到，问题并不完全出在“种”上，而在“卖”上。
“很多朋友都跟我提过一个诉求：市场上买不到好米，甚至不知道是不是新米。”围绕这一用户需求，她开始尝试将订单农业和私域流量运营结合起来。
从2023年开始，她联合增城区多家种粮主体，发起丝苗米产业联盟，并推出东“稻”主认养计划：消费者每年以2500元至4000元的价格，提前认购一亩稻田，农场按约定标准负责优质品种“增科一号”的全周期种植，最终向用户交付200斤优质大米，还可根据用户的需求提供礼盒包装。
莫丽贤的探索没有止步于农产品销售，她将目光投向更长的链条——研学、近郊游、会员服务、培训分享……能记家庭农场逐渐形成“农业+研学+文旅”的复合业态，并通过社交媒体和口碑传播吸引城市家庭到访。
“很多人第一次是来看风景，第二次是带孩子来上课，第三次就开始认米、买菜，慢慢成为农场的‘老朋友’。”莫丽贤说。到目前，农场会员已超过150人，丝苗米复购率持续走高。
城市的“流量”进入村庄，村民也成为共享者。在能记家庭农场组织的各类活动中，周末集市、研学活动能带来稳定人流，村民无需缴纳摊位费即可前来经营，流量转化为实实在在的收益。
与此同时，村庄的不少空地也被重新激活：村委会门前的空地、晾晒场、村民的自家院子等，逐步承担起停车、农家乐、民宿、企业团建等配套功能，村庄从鲜有人前来光顾，变得周末时热闹非凡，成为附近不少城市家庭前来“打卡”的“宝藏之地”。
在安徽省芜湖市南陵县家发镇，联三村是一个再普通不过的乡村。这里虽不靠近一线城市，但具备绿水青山的生态优势和经营乡村文旅业态的文化基础。在这里，乡村运营以一种相对轻量、务实的方式启动。
联三村的思路是“边学习，边运营、边完善”：在家发镇政府的整体谋划推动下，他们率先在安徽省学习浙江“千万工程”及乡村运营经验，学习乡村CEO运营乡村、片区组团式发展等理念，从浙江引入乡村CEO团队，然后对分散的政策、资金、项目资源进行统筹，把原本零散推进的基础设施建设、环境整治和产业项目，纳入统一运营逻辑之中。
运营团队进驻后，首先通过文旅活动，迅速扩大板石岭的影响力，吸引游客前来游玩。有了文旅IP加持后，又把重心瞄准发展乡村产业。
团队遵循“就地取材”原则，聚焦当地有千年历史的板石岭古村落、华东地区最大的古桂树群等资源，打造“板石岭上”区域公共品牌，并围绕桂花深度开发米酒、清酒、蜂蜜、桂花活茶、桂花文创等20余款衍生产品。
“村里去年开始与南京农业大学合作种植百合，结合村里的千年古桂群，进一步发展‘花经济’。”联三村的乡村CEO王献军介绍，两年前，这20亩的百合基地还是一片撂荒地，如今通过销售百合花和百合食用块茎两项，亩均收入超万元。
乡村CEO团队还对闲置资产进行了有效盘活。在团队进驻运营前，板石岭的大量旧宅年租金仅为两三千元。乡村CEO团队对民宅统一租用、整合和改造，根据房屋面积及位置进行价格评估，并招募百名“新村民”经营乡村新业态，房屋不愁租，价格也在原先基础上有了很大提升。目前，面积最小的年租金在1万元左右，有些位置好的大户型能达到10万元以上。
这些“新村民”也把他们创业梦想洒在了联三村。青春小店、非遗工坊、乡村咖啡、窑烤面包、潮玩露营、新茶饮体验馆等业态如雨后春笋般发展，50余栋旧宅的活用也为村集体增收达百万元。
联三村的发展模式是在学习永安村经验的基础上，通过政府“搭台”，乡村CEO“唱戏”，市场主体共同参与的可供多地区借鉴的乡村振兴新范式。两地的合作已成为乡村CEO模式“浙皖联动”的经典案例，安徽也成为浙江乡村CEO运营模式及培训机制向外输出的重要承接地，并孕育出安徽省首个县域层面的乡村CEO招聘与培养计划——南陵乡村CEO培育“领航计划”，按计划，5年内将系统性培养100名乡村职业经理人。
待得�。�“黄金搭档”的形成
5年过去了，刘松不仅留在了永安村，还将乡村运营规模发展壮大。而在一些地区，有的乡村CEO仅在村里待了一年，就因难以融入村庄而成为匆匆过客，有的则因无法按期收到许诺的十几万元年薪，而让尚未见效的实践草草收场。“财政经费吃紧，当初雇的4位乡村CEO，已经走了3位。”某省农业农村局工作人员告诉记者。
在不少地方，乡村CEO像一个被迅速贴上又撕下的标签：人来了，牌子挂了，合同签了，却很快陷入“干不动、待不住、留不久”的循环。
为何同样是乡村CEO，境遇却大相径庭？
在刘松看来，个人能力固然重要，但处理好与村支书、村两委及村民的关系，是才能得以施展的前提，“如果合作关系本身就不顺，再好的想法也很难落地”。
柯世明也认为，不少乡村CEO“不是能力不够，而是没有舞台”。“不给身份、不敢放权、又被村里要求取得立竿见影的成效，这样的合作关系，很难走得远”。在他看来，乡村CEO对村庄的嵌入，最先遇到的不是项目问题，而是信任问题；不是资金问题，而是权责边界问题。
他回忆，起初在蒙花布村开展乡村运营项目时，他很难获得村民的理解和支持。“不少老百姓觉得，一个非亲非故的外地人，待在村里折腾新业态，肯定别有所图。”直到后来，他受聘于区里，成为“持证上岗”的乡村CEO，大家的疑虑才逐步消散。
而在永安村，刘松与张水宝常被视作“黄金搭档”。他们认为这种融洽的合作关系，并非自然形成，而是在实践中被不断校准、逐步磨合出来的。
刘松受聘前，张水宝“三顾茅庐”找他谈了三次，并将村庄发展面临的现实问题和盘托出。“我们只有稻田，没有现成的旅游资源，跟那些有底子的村庄确实没法比。但我向刘松承诺，只要他能来，我们全村上下一定支持他的工作。”
第三次交流过了几天，刘松主动打来电话，表示愿意同永安村合作。除了被村支书的真情实意打动外，“我和张书记都相信，永安村能够成为杭州西部众多科技型企业的后花园”。这份志趣相投，让刘松格外珍惜。
在具体工作中，永安村两委从制度层面厘清了一条清晰的底线：治理与经营必须分离。行政事务由村两委负责，涉及市场化经营的事务，交由刘松及其运营团队执行，而关系村集体资产安全和发展方向的重大事项，则通过规范程序，由村两委提议，交由村民代表大会集体决策。
“村两委的责任是服务、保障和协调，而不是指挥。”张水宝说，“否则，一边让乡村CEO干事，一边又事事干预，迟早要出问题。”
刘松对自己的角色定位也同样清晰，“乡村职业经理人既不是‘领导’，也不是‘老板’，而是在经营权的委托关系中提供专业支持，真正的‘主人翁’是全体村民。”
这种清晰分工，在不少地方恰恰是稀缺品。一些村庄既希望借助外来专业力量，又难以放下“家长式管理”的惯性，结果往往是乡村CEO承担了风险，却没有相应的决策空间，最终只能黯然离场。
而永安村的放权并不等于放任。相反，村里通过一套相对完整的决策闭环机制，在支持乡村CEO开展工作的同时，也为村集体经济筑起风险防线。
2023年，永安村开发了一款米酒产品，如今，已成为直播电商的爆款，销量超过10万单，营业额突破500万元。
这款产品的开发，正是永安村科学决策机制的典型缩影。乡村CEO团队先拟定项目方案、提交可行性与市场分析报告，村两委进行初步讨论后，再邀请浙江大学专家和本村企业家共同评估。流程通过后，提交村民代表大会表决，表决通过后，再授权运营团队具体执行。
“这一决策机制，既是保护刘松，也是保护村集体经济。”张水宝认为，有了集体决策作为背书，一方面，运营团队获得了清晰授权，避免反复请示、掣肘执行；另一方面，也防止因个人判断失误给集体资产带来系统性风险，“钱才能由村里放心投，事也才能让专业的人放手去做”。
浙江省乡村建设促进会会长蒋文龙长期深耕乡村品牌建设与运营领域，且深度参与永安村乡村运营实践。在对比多地探索经验后，他形成了一个判断：乡村CEO要在村里“待得住”，决定性因素并非个人能力，而是需要嵌入一套稳定、互信的合作关系。
他注意到，在一些地方，乡村CEO被当作“能写材料、会跑项目的助理”，甚至被要求承担大量填表、迎检、接待等事务性工作，“这是本末倒置”。他认为，“黄金搭档”的形成需要建立在以信任为基础的制度性合作关系之上，并以角色清晰为前提、以相互成就为目标。
留得久：从薪资吸引到生态支撑
在多地的乡村运营实践中，有一项共识正逐渐形成：留住人，靠的不只是政府开出的十几万元年薪，而是一整套能够支撑乡村CEO干事创业的生态与氛围。
多位受访对象表示，由政府出面、以每年十余万元薪资吸引乡村CEO进村，更像是一种探索阶段的“起步解法”，但若长期依赖财政投入，乡村运营难以形成内生动力。真正能让这项事业“跑起来”的，还是村庄自身是否愿意从村集体经济收入中拿出真金白银，主动外聘专业人才，并将其视为一项长期投入的事业。
“而且，不能将乡村运营单纯理解为‘给一个村请个能人’，指望他一个人在村里待几年能改变一个村的命运。”在蒋文龙看来，“要把对乡村运营有想法、有热情的年轻人聚在一起，才能为这项事业营造创业氛围，让创新持续涌现。”
他认为，“青年下乡”与“乡村运营可持续”是问题的两面，“片区组团”可以成为破解之道。
他解释说，单个行政村体量有限，无论是产业规模、劳动力供给，还是服务和接待能力，都很难支撑持续运营。“一开始或许还能靠一个点做爆款，村子一旦火了，问题很快就会暴露。”他举例说，游客多了“住不下、吃不好，甚至连早饭都解决不了”。
基于此，永安村没有选择“单村突进”，而是联合周边七个村的强村公司，成立股份制的强团公司。八村共用“禹上稻乡”品牌，通过整合区域资源，推动片区协同发展。
由余杭区政府承担基础薪资，强团公司搭建起专业化的运营团队，共计聘请5位乡村职业经理人、2位乡村造梦师和5位造梦师助理，年薪分别为18万元、15万元和12万元，由刘松担任总经理。
在这支团队中，有人精通品牌运营，有人擅长直播电商，有人拥有丰富的文旅项目经验，也有人在建筑设计、视觉传达设计等领域各有所长。不同背景的青年人才在片区组团式运营中分工协作、能力互补，使乡村运营不再是“单打独斗”模式，而是成为既能安放年轻人的情怀与理想，又能让他们施展各自才干的广阔平台。
“禹上稻乡”片区的探索正与制度层面的引导同向而行。“十五五”规划建议提出，“推进宜居宜业和美乡村建设”，“分类有序、片区化推进乡村振兴”。乡村运营“浙十条”中也明确，“在省级重点村组团片区率先开展整体运营”。
为乡村CEO营造支持性生态，其他地域也在积极探索。
在云南省景洪市，针对乡村“资源沉睡、业态单一、运营薄弱”等痛点，当地构建起“党组织+高校+企业+乡村CEO”的多元协同机制，着力打造更具支撑力的乡村运营氛围。
在中国农业大学李小云团队的支持下，景洪市勐罕镇组建的乡村CEO团队，吸纳高校专才、返乡青年、本土能人，形成专业化运营矩阵，探索“党建引领+教授指导+CEO操盘+村民参与”的运行模式。通过“一带一”机制，团队围绕民宿改造、品牌塑造等开展系统培训，推动曼空岱、曼峦站、曼空迈三个自然村组成的“三曼”片区打造乡村旅游综合体。
如今，传统傣寨逐步变身“网红打卡地”，片区内已培育乡村公寓、特色咖啡馆等8类新业态，2025年累计接待游客4.6万人次，带动村集体增收8.8万元，村民人均可支配收入达到3.8万元，多方共赢的格局初步显现。
2024年，“乡村职业经理人”被正式纳入人社部发布的新职业目录，其职业身份得到明确界定。围绕这一新职业，多地陆续推出培训项目，着力推进人才系统化培养和队伍壮大。
2024年4月，浙江省农业农村厅率先启动“浙江千名乡村CEO培养计划”；同年8月，中央农广校、腾讯公司、中国农业大学联合启动“万名乡村职业经理人培养计划”；2025年12月，河北首期“万名乡村职业经理人培训班”开班。
在多个培训项目中担任导师的刘松，用一个形象的比喻作概括：省市政府是“脑”，负责方向把控和制度设计；基层乡镇是“胸”，要有胸怀，能容纳多样化实践；村社是“腰”，决定模式能否站得住、走得稳；而乡村CEO是“手脚”，具备灵活度和执行力，却无法独自支撑全身。
“如果结构错位，让‘手脚’去想战略，让‘头脑’去干具体项目，最后一定会出问题。”刘松说，只有各司其职、形成有机整体，融合生态才能真正发挥作用。
当前，乡村CEO培训和乡村运营实践正在全国多地展开。多位受访者认为，这一现象正在倒逼乡村治理方式和资源配置逻辑发生系统性调整。当乡村生态中的各类要素形成合力，乡村对人才的吸引力，才会从短期的“情怀驱动”，转向更稳定的“结构支撑”。
“不是人要不要留下来，而是这个地方值不值得人留下来。”蒋文龙用一句话，道出了乡村留才的底层逻辑。也正是在这一意义上，乡村CEO能否留下来，早已不只是个人选择的问题，而是乡村振兴走向可持续的重要体现。
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